Главная
Главная
О компании
Приветствие
Наши эксперты
Наши услуги
Отзывы
Карта сайта
Консалтинговые услуги
Разработка и внедрение СМК
Идентификация, оценка и диагностика процессов СМК
Разработка технической документации
Подготовка организации к сертификации
Оценка поставщика - «Аудит второй стороны»
Календарный план по консалтингу
Примерный перечень нормативных документов
СМК предприятия

Положение о службе качества
Сертификация
О сертификации
Сертификация работ и услуг
Сертификация производств
Сертификация продукции
Сертификация систем менеджмента ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS18001
Сертификация вместо лицензирования
Необходимость сертификации СМК
Часто задаваемые вопросы
Лицензирование
Вступление в СРО
Обучение
Все виды обучений
Нормативная база
Нормативы
Сотрудничество
Соглашение о сотрудничестве

Аккредитованные органы
Контакты
Контактная информация
Схема проезда

Статьи
Публикации
Новости
29.08.07
Начиная с 2004 года не допускать к участию в подрядных торгах по городскому заказу строительные организации, не внедрившие систему управления качеством на основе Государственных стандартов серии
ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Карта проезда:
Карта проезда Институт Стандартов Организаций: сертификация ISO 9001  ИСО 9001 стандартизация iso 9000 исо 9000

Методы и инструменты измерения и повышения качества в строительстве и проектировании


Злобин В.П., к.т.н.


                Поскольку понятие качества понятие относительное и определяется требованиями потребителей и нормативных документов, то и измерение качества будет носить неоднозначный характер. В настоящее время существует масса методов и приемов, позволяющих качественно и количественно оценивать и измерять качество продукции и услуг, в том числе в строительстве. Остановимся на некоторых из них.

1. Контрмеры.

              Контрмеры – это действия по выявлению причин, вызывающих те или проблемы, влияющие на качество и оценка этих проблем. Цель контрмер – подтвердить, что проблемы и основные причины их вызывающие были измерены, частично или полностью ликвидированы и задание по улучшению качества было выполнено.
Измерение проводится с помощью матрицы контрмер. Матрица контрмер - это матрица факторов, которая помогает увидеть взаимоотношения между результатом, корневыми причинами и контрмерами. Она также помогает оценить то, какие контрмеры необходимо выполнить. Мы используем ее, чтобы определить значимость каждой  контрмеры.

   
Рис.1. Матрица контрмер

  • Проблема Это проблема, которую необходимо исправить
  • Контрмеры Они направлены на корневые причины и находятся в пределах    возможности выполнить их
  • Корневые причины Они определяются на диаграмме  следствия и затем удостоверяются
  • Практические методы Особая задача, необходимая для выполнения контрмер.Контрмеры - это вопрос Что? Практический метод – это    вопрос "Как?
  • Эффективность Оценивание, основанное на том, насколько контрмеры устранят  корневую причину. Наиболее высокие баллы  получают наиболее   эффективные контрмеры.
  •               
  • Выполнимость Оценивание, основанное на времени, затратах, работе
  • и т.д., которые необходимы для выполнения контрмер. Наиболее высокие баллы  получают наиболее эффективные   контрмеры
  • Общий результат Результат умножения Эффективности  на
  •                                                 Выполнимость.  Выступает в роли классификатора контрмер для того, чтобы   произвести действие 
  • Действие   Указывается словом "Да" или "Нет", если действие
  •                                                  будет   выполняться

2. Анализ и график Парето
Анализ Парето - это способ организации данных, чтобы показать, из каких основных факторов состоит анализируемый объект и каков вес каждого фактора..
График Парето - это тип графика, в котором строятся полосы в нисходящем порядке, начиная слева. Основой графика Парето является правило "80-20", т.е. 80% проблем являются результатом 20% причин.
Расположение данных на графике Парето помогает выделить "жизненно важное меньшинство" по сравнению с "незначительным большинством".                    График составляется по следующему алгоритму.

  • Определите данные, которые будут анализироваться (например, заболеваемость).
  • Выберите категории, которые будут использоваться (заболеваемость, определенная группы населения, места проживания, тип заболеваний и.т.п.) и рассортируйте данные по категориям; например, сколько заболеваний относятся к группе населения, месту проживания, типу заболеваний.
  • Если возможно, проведите дальнейшую стратификацию данных; например, "тип заболеваний" можно разбить на "инфекционные", "неинфекционные".
  • Постройте график с полосками в нисходящем порядке, начиная слева.
  • Избегайте смешивания разнородных категорий на графике Парето.

                                              

 

Рис. 2. Анализ Парето

 

График Парето

График

Рис.3. График Парето

3. Анализ затрат и доходов
Анализ затрат и доходов - это способ измерения качества и выявление проблем и контрмер. Существуют два подхода к оценке затрат: "Подход вниз-вверх" и "Подход вверх-вниз". Необязательно иметь точные количественные данные, чтобы получить общую картину финансового влияния на проблему;  необходимо лишь сделать несколько предположений и проверить их в процессе сбора данных. Он является полезным способом определения влияния на стоимость качества  проблем и контрмер.
Подход " вниз-вверх" - начните с более мелких элементов и проводите оценку по направлению к общему количеству.

  • Определите, сколько раз за единицу времени случается данная проблема.
  • Определите стоимость.
  • Определите общее количество времени.
  • Подсчитайте общие/ годовые затраты, умножив между собой первые три пункта

             Подход "вверх-вниз" - начните с общей стоимости какого-то пункта бюджета и другой известной переменной, а также проведите оценку процентного содержания этого общего количества, которое представляет собой проблему, и подсчитайте стоимость одной единицы.

  • Оцените процентное содержание расходов в данной проблемной области (процентное содержание всего труда, затраченного на эту проблему, процентное содержание общего времени простоя, характеризующего данную проблему.)
  • Умножьте это процентное содержание на годовые затраты бюджета, чтобы получить общее количество, потраченное на данную проблему за один год и разделите это количество на единицу времени

4. Диаграмма Ишикавы (Рыбья кость)

Рис. 4. Схема построения Диаграммы Ишикавы

  • Нарисуйте диаграмму "рыбья кость". Начинайте справа, строя основные "кости" (категории) по направлению влево.
  • Напишите постановку проблемы в "голове рыбьей кости" (Нужна только та часть, которая касается результата постановки проблемы.).
  • Определите основные категории "рыбьей кости", которые относятся к данному результату. Существуют четыре способа определения этих категорий:

a.  Во-первых, вам необходимо просмотреть общие категории:
Люди, Методы, Транспорт,  Материалы, Оборудование
Сопоставьте их, если возможно, с основными объектами, содействующими этой проблеме. Например, лечебный персонал занимается проблемой, имеющей отношение к их профессиональной области:


Общие категории  

Основные объекты, содействующие проблеме

Люди  

Строительные рабочие

Методы  

Методы скоростного возведения зданий

Транспорт

Подъемные краны, самосвалы

Материалы  

Бетон, кирпич, песок, цемент

Оборудование

Геодезические приборы

1.  В качестве основных "костей" на диаграмме команда использовала следующие пункты: строительные рабочие, методы скоростного возведения зданий, стройматериалы (бетон, кирпич, песок, цемент), геодезические приборы
2. Во-вторых, если вы работаете с процессом, то вы можете разбить этот процесс на основные виды деятельности, создавая блок-схему. Затем обозначьте каждый вид деятельности в виде "основной кости".
3. В-третьих. Команда может определить возможные причины проблемы с помощью мозговой атаки. При этом необходимо рассмотреть детально хотя бы один пример проблемы, который будете анализировать. Убедитесь, что вы поняли, как она произошла в какой ситуации.
4. В-четвертых, можно использовать график Парето, чтобы разбить результат на составные части. Если у вас имеются необходимые данные. Эти части потом можно будет использовать в качестве "основных костей".
Распределите основные категории в нисходящем порядке, начиная с той категории, которая имеет наибольшую вероятность того, что она вызвала потенциальную корневую причину. Например: (См. Рис.4)
На диаграмме "рыбья кость" с четырьмя основными категориями или "костями" порядок приоритета будет таким: А, С, В, D. Следовательно, А - это основная "кость", расположенная в наибольшей близости к "голове рыбы", за ней следуют С, В, D.
После того, как "рыбья кость" составлена, начните с основной категории, которую команда определила в качестве наиболее вероятной, которая вызвала корневую причину (категория, находящейся в наибольшей близости к "голове рыбы"). Начните задавать вопрос "почему".

  • Почему это происходит?
  • Почему такое состояние существует?


Рис. 5. Разбивка дополнительных причин
Далее просмотрите каждую "подкость", чтобы обнаружить дополнительные причины (Рис.5); т.е. перейдите к а2 и задайте вопрос "Почему происходит а2?". Затем задайте вопрос "Почему происходит а1?" и продолжайте процесс запрашивания, продвигаясь к основной "кости".

  • Прежде чем переходить к следующему этапу, завершите анализ всей диаграммы "рыбья кость".
  • Определите наиболее вероятные корневые причины и обведите последний элемент в цепочке.
  • Удостоверьтесь с помощью данных в наиболее вероятной корневой причины. Команды должны собрать данные, чтобы удостовериться, что это, действительно, корневая причина "результата" причины.
  • После завершения анализа одной логической цепочки, перейдите к следующему уровню и вновь задавайте вопрос "Почему?". В данном примере возможен ответ "Не хватает лекарств", так как данный пункт находился вне сферы их контроля.

               Следующая область рассмотрения будет: существует ли другая причина пункта "Повышения заболеваемости". Если такая причина существует, то продолжайте задавать вопрос "Почему?". Если же нет, то переходите к следующему уровню.
После анализа диаграммы команда решает, какие области достойны дальнейшего исследования в качестве потенциальных корневых причин. После того, как эти области определены (обычно две или три), собираются данные, чтобы удостовериться, что исследуемые области, действительно, являются корневыми причинами "результата" проблемы.

Литература

1. Лапидус В. Всеобщее качество (TQM ) в российских компаниях. –М., Альпина Паблишер», Новости 2008 год

2. Подлипаев Л., Бельтюкова Е., Гордин Н. «Высокие технологии. Организация внедрения системы менеджмента качества на предприятии. В 2 томах. Том 1», -М.,«Гелиос», 2003 г.

3. Панов А.Н. «Как победить в конкурентной борьбе. Гармоничная система качества – основа эффективного менеджмента», - М, «Стандарты и качество», 2003 г.

4. Аристов О. В. «Менеджмент качества процессов в организации. Учебник», «Инфра-М», М. 2004 г.

Сертификат TRUSTSERT ISO 9001
Сертификат ГОСТ-Р ИСО 9001 (ISO 9001) БСИ
Сертификат DIN EN ISO 9001 TUV
Сертификат ISO 9001
©2007, ООО «ИСО»
г. Москва, м. Павелецкая, 1-й Кожевнический переулок, дом 6, строение 6
Тел/Факс: +7 (495) 669-74-10; 8(925)417-85-08 пн-пт 9:00-20:00
info@iso-9001.ru
создание и продвижение сайта CreateFuture.ru